2004年4月23日 ビジネス社 1,575円
序章 セダンの王国 第一部 ルポルタージュ広州ホンダ 第１章 スモールカー時代の幕開け 第２章 激変する自動車地図 第３章 ２４万台体制にむかって 第４章 ホンダブランドを確率せよ 第５章 アコード伝説 第二部 広州ホンダの経営内部 第６章 ホンダ中国事業の中興の祖 第７章 あるホンダマンの述懐 第８章 合弁相手側代表はかく語りき 終章 泥臭いホンダであれ
2010年に、中国での自動車生産台数は、１千万台を超えると予測されている。
中国自動車工業会の発表によれば、2003年の自動車生産台数は444万台に達した。
このうち乗用車は207万台、実に前年比で72%増という伸びを示した。
この本は、中国のビジネス状況をクルマの事業を通して書いている本である。
中国の人口１３億人(実際には１６億人ぐらいいるという説もある)のうち、3000万人がクルマが買える層と言われている。
1998年初頭に、持ち家推進政策を掲げ、それまで官舎だった物件をどんどん個人に払い下げた。
アッパミドル層に住宅購入者が急増し、持ち家ブームが沸き起こった。
人気が出たのは環境の良い都市郊外の物件だった。
２０年ローンで毎月の負担額が平均２〜３千元(約３〜４、５万円)である。
しかし、環境は良いものの、足の便が悪かった。そこで「住宅の次はクルマ」となった。
マイカーブームは一部の富裕層からアッパーミドル層へといっきに軸足を移そうとしている。
とくに意識しているのは、外資系の中間管理職や共働き夫婦で、年収10万元から15万元のアッパーミドル層です。
このクラスがどんどん増えてきて、購買意欲が非常に活発になってきています。
物事を合理的、機能的に捉えるのが彼らの特徴です。
クルマ選びについても、彼らなりに価値観をもっており、それに沿った意味のあるものを買おうという意識が強いのです。
(20ページ)
都市郊外に住む一部中間層は既にマイカー通勤している。中国におけるマイカー時代は目前ではなく、すでに始まっていると理解していたほうがよい。
一般の人たちが自分のクルマを買って、通勤に使ったり、遊びに使ったりする時代がやってきている。
現在、中国で乗用車といえば、ふつうはスリーボックススタイルのセダンを意味する。乗用車にはちゃんとトランクルームがあるべきで、トランクルームのないのは乗用車ではないと頑なに思っている。
アコードの販売では７割が個人ユースです。オデッセイの販売では５割が法人需要です。
クルマの急激な伸びは、北京五輪までだろうといわれているが、これはあくまで一般論で、誰もわからない。
高速道路料金や駐車料金、税金が高くて、クルマを買えない人が多い。インフラ料金や維持費がおしなべて安くなれば、猛スピードでマイカー時代に突入するであろう。
もはや国民車開発は、喫緊の課題となっている。
要求されるであろうコストダウン要求に対して、現調化率を上げることで対応します。
ともかく現地のものを使えるようにして、売価を少しでも下げることを考えている。
早く現地化しないと、安いコストでできないし、従業員のレベルもあがりません。
また、広州ショーワでは、フィットサルーンのショックアブソーバーの加工組立ラインはすべて中国製、日本からの支援なしで、現地の技術スタッフだけで立ち上げた。
自分たちで図面を描いて、機械を準備して、治具などの段取りもすべて自前でやり遂げた。
投資効果でいえば、日本から持ってくる３分の１の資金で済んでいるはずという。
中国で気を付けることは、ひとつには、中国はすごく埃が多い。
もうひとつは、暑いところとものすごく寒いところの差が激しい。
また、日本より中国の方が良いモノができてしまうことがある。
中国では人件費が安いので、人の力で各部品をきれいに洗浄する。
日本では、センサーが反応せずきれいに洗いきれていないことがある。
中国では人海戦術でとことん洗っているから、結果的に品質が良くなっている。
しかし、今の生産環境の中でぎりぎりの効率化を生むために、機種をできるだけ少なく、グレードも絞り込んでいる。
これは日本のような多品種少量生産できる人の技術がないためと思われる。
右肩上りの販売の伸びている間は、可能な方法かもしれない。
中国式のやり方をみていると、『遅い』『駄目だ』とか、ただ叱るだけなのですね。叱られた彼らはどうしていいのかわかりません。それを根気良く教えていこう。自分達の次に後輩が入ってくれば教えられる、そういうレベルにしてあげたい。
現場では必ず何か問題が発生しています。問題が起きれば、まず原因を突き止めて、その時だけきビシビシいいます。誰々が悪いまでいってやらないといけない。それでどう解決するかを具体的に教えてあげる。ともかく、失敗した事情を活かさなければなりません。
中国での従業員教育でいちばんたいへんなことは、中国ではこれまでトラブルが起きて初めて責められる世界であったことで、未必の故意をなかなか理解してもらえないことである。
中国人従業員は問題が起きる可能性について、あまり関心を払わないことである。
問題が起きない可能性を限りなく高くすること。その考え方を従業員に徹底させる。
だが、それは想像をはるかに上回る難儀なことである。
中国の労働意識はどんどん変わっている。
サラリーの問題だけでなく、福利厚生施設が充実した会社を選んでいる。
きれいな食堂、社員寮、育児施設を望んでいる。
例えば、送迎バスを用意できないところは敬遠される。
「中国だからこの程度で良い」という考えを持たず、ホンダは中国のユーザーを蔑視せず、欧米と全く同じ最新技術を盛り込んだクルマを提供する覚悟を決めた。
このことによって、ホンダは特別なブランドイメージを持った。
今後、トヨタが苦戦するとすればそこかもしれない。
合弁会社という共同作業のなかでホンダは当然、広州汽車側に技術移転を進めていかねばならない。
その一方で、ホンダには中国側にどうしても明かせない技術面でのブラックスボックスのような部分がある。
技術をできるだけ出し惜しみながら、高品質なクルマを生産する。
この二律背反を成功させ、相手側にも不満を持たせないことが、合弁生産を成功させる要諦であろう。
ノウハウや知財的なものは、常に妥当な対価に結び付けて厳正に管理する必要がある。
かつての日本のように「ヨーロッパの生産技術や開発ノウハウはもういただいた」と中国側に絶対思わせてはならないでしょう。
従業員はトップの一挙手一投足を観察しているので、合弁トップ同士の物言いに齟齬をきたさないことが鉄則になる。
広州汽車との合弁事業は、出資比率50対50の対等である。
お互いの権利は対等であるものの、実際には商品はホンダのものだし、製造技術もホンダのものです。
相手は基本的に場所と労働力を提供する。
実質的にはパワーバランスの８割をホンダ側が握っている。
パートナーがこれをよく理解できるかどうかで、中国での合弁事業はうまくもいくし、おかしくもなる。
2004年4月20日 講談社 1,680円
第１章 経営革命 − 危機の原因はトップにある！ 第２章 “貧者同士の結婚”か？ 最高の提携か？ 第３章 “燃えさかる甲板”からの脱出 第４章 ヒット車革命 − 創造的、大胆かつ情熱的なクルマをめざして 第５章 マーケッティング革命 − どこまで顧客の視点に迫れるか？ 第６章 人材開発革命 − 徹底したコミュニケーションと信賞必罰 第７章 異文化との共存革命 − 「違い」が力に変わるとき 終章 成功する企業の条件
日経人ビジネス文庫の『ゴーンさんの下で働きたいですか』の著者が書いた本です。
多くの日本企業の参考になるように、５つの革命の視点から日産リバイバルプランを総括した本である。
『経営革命』では、日産自動車の問題は銀行が融資してくれないという財務の問題でなく、経営の問題と指摘している。
財務問題が起きるのは、多くの場合、何か具合が悪いことが起きた時です。
多くは経営のやり方に問題がある場合です。
私に言わせれば、経営の方法が悪い会社にカネを投下し続けるということは、カネを失いに行くようなものです。
事態を変化させずに、さらに多くのカネをムダに使うということは、事の本質を理解していないのと同じです（17ページ）
日産の再建に取り組むにあたって、一番苦労したのは従業員に危機感が感じられなかったことと言う。
敵となるのは、事態をなんとも思わない人です。
自分とは関係ないと思って、話しを聞かない人々が敵なのです。
興味があり、情熱を持っているから反対するのです。(22〜3ページ)
興味がないというのと、利益志向がないというのは似ている。
自分の仕事がほんとうに会社全体の利益になっているかどうかの疑問を持たず、結果どのような改革にも興味を持たないのである。
日本企業は、課長等のミドルが強いのが特徴です。
日本のモノ作り企業が強さを維持できているのは、ミドルアップ、ミドルダウンの力が強いからだと思う。
しかし、経営環境の変化が大きい時、会社が大きな危機に直面したり、方向転換するときには、トップダウンが必要である。
危機的状況では、リーダーが克服策を決めなければいけません。
危機から脱却するには、何を犠牲にするのか、何に焦点をあてるのか、選択肢が重要になります。
これはボトムアップではできません。(25〜6ページ)
また、日産リバイバルプランの本質を下記のように言っている。
われわれの目的はコアビジネス(本業)でない分野から資産を引き上げて、コアビジネスに対する投資に振り向けると同時に、負債を大幅に削減することです。
(69〜70ページ)
『ヒット車革命』では最初に、2003年10月21日に、日産自動車のアメリカ・ミシシッピ工場で行われた大型ピックアップトラックのタイタンの式典について書かれている。
このクルマは、カルロス・ゴーン氏が日産の社長に就任した2000年6月から計画された。
日産リバイバルプランの活動とは別に決められ、『３５０Ｚ』の計画と合せて北米のマーケッティングの中心になった。
｢アメリカのトラック市場は大きい、誰もが喜ぶようなトラックではなく、トラックに乗ることが本当に好きな人だけをターゲットにしよう｣
日産自動車は中村史郎氏をデザイン本部長としてスカウトした。
｢燃費を改善したり、高速安定性をよくするだけでなく、お客さんが口に出して言っていない潜在的な欲求を、丹念に引き出そう｣ −。(101ページ) われわれのめざす目標の１つは、日産のクルマに感情を埋め込むことです。
われわれは、素晴らしいエンジニアや専門家の力を引き留めるだけでなく、さらに目に見える情熱と興奮を加える必要があります。
日産のスタイルに電流を流し、まとまったものにしたのは、中村史郎です。(107ページ)
日産リバイバルプランが財務改革だけに終わることなく、もの作りの改革になったのは『マーケティング革命』があったからであろう。
製品開発において、絞り込みと一貫性を重視した。
ゴーン「大事なポイントなので付け足したいのですが、ターゲットの客を絞り込み、製品に一貫性を持たせますが、このターゲットが製品の最大の支持層になるとは限りません。
例えば、若者向けに開発した車を、実際には想定より高い年齢層が購入していることがよくあります。
理由はいたって簡単です。誰もが若い気持ちでいたいからです」
販売会社はお客様との接点であり、自動車メーカーの目であり耳である。
お客様の意見を吸い上げるのがうまくなったという。
同時に、地域地域で異なる慣習や商圏に対して、お客様対応に独自の工夫が求められている。
「だからといって中高年以上を対象に（若そうなものを）作ったりはしません。
狙ったターゲットよりも高齢の人が６割以上を占めると分っていても、『これは若者向けです』といって一貫性を持たせるのです。
それがターゲット客と主要顧客の違いです。」(146ページ) 日産の調査によると、顧客の３人に１人が、営業担当者や店長との関係も考慮に入れてクルマを選んでいる。
国内の年間の全体需要が軽自動車込みで約600万台として、うち200万台が、人との触れあいや人間関係を重視して決まっているということだ。
自動車産業の総流通費は高く、流通コストは購買コストに次いで２番目に大きい。
流通コストは、クルマを工場から出荷した時点から、顧客の手元に届くまでに発生するコストの合計額である。
集客力の向上をめざし、モチベーション(士気)の高い、優秀な営業担当者を育成し、顧客との良好な関係を構築する必要を物語っている。(136ページ) 現在、日本の自動車業界では、クルマの価格の25〜30パーセントを、輸送費や販売費、ディーラーマージン、マーケッティング費用、広告宣伝費などの総流通コストが占めている。
自動車メーカーと販売会社の営業利益率は、世界のどこでもそれほど高くない。
ほとんどの場合、販売会社の売上高営業利益率は、１〜３パーセントにとどまっている。
それだけに、今後もしっかりとした売上高営業利益率を確保し、将来のための投資を行なっていく必要があるという。
従来、販売奨励金として販売会社にしか配賦されなかったが、ゴーン氏は店長のボーナスも増額した。
日本自動車販売協会連合会によると、新車の間接費は１台あたり30〜40万円で、うち半分が労務費だ。
販売台数が低迷している中、販売会社の営業利益率は低いものの、改善の余地はある。
｢改善点の１つは従来の販売方法です。私どもの経験によると、訪問販売は非効率になりつつあります。
お客様の約７割が、店舗に出向いて商談を始めています。
現在、販売会社は、個別訪問から店頭での商談に移行する転換期を迎えています｣ −。ゴーンは強調した。(137〜8ページ) 難しい仕事にチャレンジさせ、それをこなす中で、将来の経営幹部となるハイポテンシャルズ（ハイポ＝将来性のある人物）は育っていきます。
われわれは、彼らをサポートするのではなく、コーチ役を務めます。
成功するかどうかはあくまで彼らのがんばり次第です。(168ページ)
『異文化の共存革命』は、異文化の有利さを下記のように説明している。
私は、日産に来る以前から、マルチカルチャーの環境はチャンスだと言い続けてきました。
なぜか。人は人であれ、言語であり、芸術であり、歴史であり、違いに触れることによって学習するからです。
相手との違いについて自問自答することによって、自分自身を見つめ直すことができるのです。
長沢 伸也・木野 龍太郎著 2004年1月20日 同友館 1,800円＋税
第T部 日産の製品開発 第１章 日産のプロダクト・マネジャーの役割 第２章 日産のプロダクト・マネジャーの資質 第３章 ゴーン体制での製品開発体制 第U章 ホンダの製品開発 第４章 ホンダの製品開発プロセス 第５章 ホンダの製品開発と企業文化
日産自動車もホンダも、他社は関係なく、うちはうちらしいクルマを作ると主張している。
だが、この本はデザインそのものについて日産らしさ、ホンダらしさを書いた本ではない。
クルマの開発のやり方について日産らしいやり方、ホンダらしいやり方を、プロダクト・マネジャーの視点から見た本である。
クルマの製品開発について、プロダクト・マネジャーに焦点を当てた研究は既に下記が有名である。
クルマを初めとして多くの製品で、製品の首尾一貫性(product integrity)が競争の焦点になってきている。
この一貫性を確保するために、部門横断的な権限が及ぶ重量級のプロダクト・マネジャーの役割が重要になっている。
トヨタ自動車の開発主査(現在は、チーフエンジニア)を中心に研究されたものである。
『 [実証研究] 製品開発力』 藤本隆宏、キム・Ｂ・クラーク著 1993年2月18日
重量級のプロジェクト・マネジャーは、一般に組織内でも地位が高く、各部門の長と同格かそれより格上ということも多い。
必要があれば実務担当エンジニアと直接接触し、フォーマルな権限がなくとも、プロジェクトに関係する全ての部門や活動に対して直接・間接に強い影響力を行使する。
また、製品プランニングやコンセプトの創出にも責任を持っている。
1980年代の自動車企業において好業績を収めた企業は、重量級プロダクト・マネジャー(商品開発本部主管)を採用していたと書いている。
それと対照的な軽量級プロジェクト・マネジャーの開発では下記のようになる。
同社(日産自動車)のプロダクト・マネジャーは、1970年代末までは軽量級にとどまっていた。
1980年代初めには、製品プランニングや部門間の調整において若干大きな役割を持つようになってきたが、外的統合（コンセプト創出）は、依然として問題があった。
まだ製品コンセプトが構想段階にある、製品開発の極めて初期の時点において、販売部門や経営首脳陣の意見に妥協してしまう傾向があった。
さらに、ユーザーとの直接的な接触の機会を十分に確保せず、短期的な競争圧力に振り回されて明確なコンセプトを持てずにいた。
また、開発部門と製造部門の間のコミュニケーションと調整の程度が、日本のメーカーとしては低く、設計の製造性に時々問題が生じていた。(12ページ)
1980年代に実施された大幅な組織改革では、３つのプロダクト・マネジャー部(商品開発本部)が創られ、強力なプロダクト・マネジャーを擁し、商品開発が行なわれた。
しかし、プリメーラ、シーマ、セフィーロ等で成果はあったものの、プロジェクト・マネジャーに負担がかかり過ぎ、成果にバラツキが出てしまった。
重量級プロダクト・マネジャーの問題点を下記のように指摘している。
1999年のルノーとの提携により、重量級プロジェクト・マネジャー導入から一転して、複数のプロジェクト・マネジャーの集団体制が導入された。
新たな製品開発体制は、製品を６つのグループに分け、それぞれにＰＤ(プログラム・ダイレクター)が配置されている。
商品主幹の能力に大きく依存する体制から、会社全体のパワーを効果的に活用し、製品競争力を高める体制に移行していった。
ＰＤは収益確保に責任を持ち、商品企画、開発、販売・マーケッティング、デザイン、製造、購買の６部門の動きを監視する。
ＰＤは本来社長が管轄するが、現在はペラダ副社長が管轄している。
商品主幹の能力に大きく依存する体制から、会社全体のパワーを効果的に活用し、製品競争力を高める体制に移行していった。
プロダクト・マネジャーの権限が分散され、職務範囲が狭くなったが、職務に対する責任が明確になり、より高度な内容が求められる。
ＣＰＳは商品主管がなることが多く、ＣＰＳがクルマの統合性を確保しているものと考えられる。
日産自動車の製品開発が良くなったと評価を受けているが、上記の制度変更だけでないように思う。
ひとつが、デザイン重視のクルマづくりへの経営戦略の変更である。下記を反映したものである。
車に対する購入動機としては、車屋はいきなり性能から入りますが、一般のお客様はイメージ、デザイン、次は内装、装置の順番で車を見ている。
動性能（走り）の多少の違いはお客様にとっては影響度は小さいと思います。(42ページ)
今まで商品企画は、開発・設計部門と同じ部門で、開発部門出身者がトップでした。
デザイン本部もそこに入っていました。デザインと企画を開発部門から切り離し、完全に開発部門と分けた。
デザインを強調することで、『顧客指向』と『製品の首尾一貫性』を重視した製品開発体制をとった。
もうひとつは、会社(組織)が変わったから製品が変わったということです。権限や職務範囲にとらわれず行動できるようになったと思う。
主管には他部門に命令する権限はない。
しかし、権限なんて自分たちで作るもので、与えられた権限だけで仕事をするサラリーマン的なやり方では、車の開発はできない。(57ページ)
ただ、ゴーン社長もペラダ副社長も、会社がどうやって成り立つのか、どうやれば収益が上がるのかというメカニズムを非常によくわかっている。
製品開発はこの２人が直轄している。今後、２人に替わる人材が育つかが大きな課題になろう。
ホンダの製品開発は、ユニークな面を多く持っている。
製品開発は本田技術研究所、生産販売は本田技研工業と分けている。
そして本田技術研究所は、一部の役員以下、全て横一線の同一ライン上にある文鎮型組織を採用している。
Ｒ＆Ｄについて、研究(Research)と開発(Development)を完全に分離していることである。
研究では、技術要素の基本的な耐久性・信頼性・性能などを長期的に評価し、総合的で革新的な技術として完成させることを目的としている。
開発した技術はプールされる。
開発では、プールされた新技術をもとに、社会や顧客ニーズに応えた商品づくりを進めている。
ホンダの製品開発は、プロダクト・アウト的な要素が強くなる傾向にあったと言われている。
その是正のために、10年前頃からＳＥＤチームという、営業(Sales)、生産(Engineering)、開発(Development)が一緒になったプロジェクトチームで開発を行なってきた。
このリーダーとなるのが、ＲＡＤと呼ばれる開発総責任者である。
実車の開発を取り仕切るのが、ＬＰＬと呼ばれる人物である。
ＬＰＬを中心とした本田技術研究所の開発チームが、実際の製品コンセプトを練り上げていく。
ＲＡＤからは大枠の商品コンセプトしか提示されず、実質ＬＰＬが提案する形となっている。
フィットについての開発について書かれている。
フィットは欧州を中心に発売することが念頭に置かれていた。
1997年末に、フィット開発メンバーが６名が集まり、欧州市場(イギリス、フランス、ドイツ、イタリア、スペイン)の視察を行なっている。
ここでは、昼間に個人宅や自動車販売店を訪問、スーパーマーケットや蚤の市を観察、夜は自動車関係の雑誌、書籍を購読することで、欧州市場についての理解を深めることが行われた。
企画では、まず自動車のパッケージを決めることから始まる。
パッケージとは機械の部分や人間の居住空間をどれくらい取る必要があるのか、荷物のためのスペースをどれくらいとらないといけないのかである。
パッケージが決まることで、自然に外の寸法も決まる。
フィットの開発に際して、最大限の居住空間と多目的に使用できるシートアレンジを追求するために、通常リアシートの下部に配置されている燃料タンクを、フロントシートの下部に配置した。
センタータンク・レイアウトと呼ばれている。
パッケージが決まった後、デザインの作成に移る。
デザインについても、本田技術研究所において評価会が行なわれ決定される。
デザインの方向が決まれば、設計部門や生産技術部門とも調整して企画を作り、ＳＥＤ各方面のトップによる評価会が開催され、それにパスすれば実際の開発・設計に移る。
ここまでの部分については仕込みと呼ばれ、フィットの場合は約２年半ほどの期間を要したとされる。
企画が評価会をパスしてから、実際の開発段階に移ることになる。
ただ、フィットの最大の成功要因は、価格にあると言われている。
価格に厳しいＢセグメントで、125万円の売価で開発したクルマを115万円という10万安く売ったことが、成功をより大きくしたといわれている。
製品の統合性を確保するために、メンバーに共通に意識を持たせるための工夫も行なわれている。
スカイラインの生みの親である桜井真一郎氏の話しが載っている。
車を作る時には、作る人間が大事だ、担当を集めて、車の考え方そのものについて物語を自分で作ってみろと、イメージを植え付け、同じ方向に向かわそうとした。
また、ホンダでは『かっこ良さＭＡＸ』等のキャッチフレーズが多い、これも開発メンバーを同じ方向に向けるための仕組みと考えられる。